In aanbestedingsteksten van bedrijfscatering komt steeds vaker het begrip ‘ondernemen’ voor. Ook opdrachtgevers geven vaker aan dat ze liever samenwerken met een ‘ondernemer’ dan met een ‘leverancier’. Wat wil dit zeggen en wat betekent dit voor zowel de opdrachtgever, de cateraar als de cateringmanager op locatie?
Ondernemen. Het is een term die je bij een uitbesteding in de verhouding opdrachtgever/dienstverlener steeds vaker tegenkomt. Wie in het woordenboek of op internet het woord ‘ondernemen’ opzoekt, stuit al snel op termen als actief zijn, aandurven, beginnen (te doen), durven, uitvoeren, aanvangen en aanvaarden. En bij ‘ondernemer’ staat het volgende: een persoon die zich ten doel stelt zich een inkomen te verschaffen door met een bepaalde combinatie van arbeid, kapitaal en kennis een bedrijf in stand te houden. Ondernemer zijn betekent initiatief nemen, alert zijn op kansen en deze meteen grijpen. In een Engelstalig magazine werd ondernemerschap onlangs als volgt gedefinieerd:‘Entrepreneurship is the pursuit of opportunity without regard to resources currently controlled’.
Vrij vertaald: ‘Ondernemerschap is het benutten van een kans zonder je om middelen te bekommeren die je nog niet hebt’. Als het gaat om ondernemerschap binnen de catering zijn er drie rollen die bijdragen aan het succes: de opdrachtgever, de cateringorganisatie en de cateringmanager. Deze rollen komen hierna nader aan de orde.
Rol 1. Opdrachtgever
Het is meestal de opdrachtgever die roept dat er een ondernemer moet komen. Hij heeft het gevoel dat het initiatief vaak bij hem als opdrachtgever ligt en dat de cateringorganisatie volgend is, en van dat gevoel wil hij af. Vaak komt het erop neer dat de opdrachtgever het cateringcontract nog steeds aan het managen is, met een focus op reguleren, controleren en het beheersen van middelen. Dit micromanagement komt voort uit gebrek aan vertrouwen. Hoe ontstaat zo’n gebrek aan vertrouwen? Onder meer door bezuinigingen zijn contracten steeds scherper geworden met een verstoorde balans tussen kwali- teit en prijs. Daardoor krijgt de opdrachtgever het gevoel dat hij nog scherper moet sturen en gaat over tot het managen van details. Hier ontstaat dan een vicieuze cirkel: naarmate een opdrachtgever meer controleert, des te meer hij gedrag uitlokt dat vraagt om nóg meer controle. Dit gedrag staat haaks op ondernemerschap.
Het is dus tijd voor een opdrachtgever om het tij te keren en meer te gaan observeren, luisteren en afstemmen.
Waar het in het verleden bij een cateringcontract voornamelijk ging om financiële resultaatgerichtheid, gaat het in huidige contracten voornamelijk om beleving en gasttevredenheid. Laat de expert (de cateraar) zijn werk doen en leg de verantwoordelijkheid daar waar hij hoort, namelijk bij de cateraar.
Rol 2. Cateraar
Binnen een cateringorganisatie kan het ondernemerschap in bepaalde lagen verdeeld worden, namelijk: het ondernemer- schap van de gehele organisatie en het ondernemerschap op de locatie van de opdrachtgever. Als van een cateringorganisatie wordt verwacht dat hij ondernemer op de locatie van de opdrachtgever is, betekent dit dat hij de vrijheid moet hebben de werkzaamheden naar eigen inzicht te verrichten. Hier zit vaak de crux. Door gebrek aan vertrouwen en het feit dat een opdrachtgever hierdoor, naar zijn inzicht, nog veel eisen moet stellen, wordt deze vrijheid zeer beperkt. Een wezenlijk kenmerk van het ondernemerschap is het ondernemersrisico: als de dienstverlening goed verloopt, mag de cateringorganisatie de vruchten daarvan plukken. En als dat niet goed gaat, zal dit direct van invloed zijn op het bedrijfsresultaat. De gekozen contractvorm voor de cateringvoorzieningen bijvoorbeeld, heeft dus direct zijn weerslag op het ondernemerschap dat getoond kan worden.
Het is natuurlijk gemakkelijk gezegd dat een cateringorganisatie als ondernemer gezien moet worden, maar er speelt een bijzondere factor: de cateraar voert zijn werkzaamheden nog altijd uit onder het dak van een ander, namelijk onder dat van de opdrachtgever. Dit leidt tot beperkingen. Het is voor de cateraar de uitdaging om deze beperkingen om te zetten in kansen, door creatief en innovatief te denken en niet te blijven hangen in oude patronen. Zinnen zoals ‘dat hebben we altijd zo gedaan’ zouden tot het verleden moeten behoren.
Voor de cateraar moet het ondernemerschap afspiegelen op de cateringlocatie. De cateringmanager speelt hierbij een cruciale rol. Hij of zij vertaalt het beleid van de organisatie naar zijn eigen locatie en is als het ware ondernemer in het klein.
Rol 3. Cateringmanager
De cateringmanager op locatie speelt dus een cruciale rol binnen deze driehoek. Een cateringorganisatie kan nog zo ondernemend zijn, en de opdrachtgever kan nog zoveel vrijheid op de locatie geven, als de cateringmanager geen ondernemer is, is de kans op teleurstelling groot. Maar kan een cateringmanager het ondernemen leren of is het een persoonlijkheidskenmerk? Hierover verschillen de meningen. Een cateringmanager kan echter – zéker in het ontwikkelen van zijn ondernemerschap – worden geremd door zijn omgeving, de cateringorganisatie of de opdrachtgever. Binnen ondernemerschap gaat het om het zien en benutten van kansen en om het creëren van waarde. Het zien van kansen én deze benutten, betreft in principe een ondernemende houding. Het creëren van waarde heeft betrekking op het feit dat een cateringmanager de locatie moet zien als zijn eigen bedrijf en niet als onderdeel van de cateringorganisatie. Door het gevoel dat het een eigen bedrijf is, kan uiteindelijk waarde gecreëerd worden, wat veel meer (breder) is dan alleen zorgen voor een positief resultaat. Het gaat hierbij om voldoening en erkenning. Om deze waarde te creëren is een ondernemende houding nodig; (steeds weer) kansen zien en deze benutten.
De ondernemingszin van een cateringmanager is een belangrijke voorwaarde voor ondernemerschap. Ondernemingszin is een overkoepelende term voor een ondernemende houding en dito gedrag. Een ondernemende houding zorgt ervoor dat de cateringmanager voortdurend actief op zoek gaat naar kansen om nieuwe initiatieven te ontplooien. Maar het zorgt er ook voor dat hij met deze kansen meteen aan de slag gaat en ze omzet in concrete acties. De cateringmanager dient vooral door zijn eigen cateringorganisatie, maar ook door de opdrachtgever, gefaciliteerd te worden in zijn ondernemerschap.
Samenwerking
Door de samenwerking zal het vertrouwen van de opdrachtgever toenemen wat weer ten goede komt aan het ondernemerschap. Meer vertrouwen, minder controle en dus meer ondernemerschap. Voor een opdrachtgever gaat het in de huidige tijd steeds meer om klant- en gasttevredenheid. De gasten van het restaurant dienen tevreden te zijn en de dienstverlening van de cateraar moet hier maximaal op aansluiten.
Soft Skills
Om het succes te meten moeten ook de kritische sociale indicatoren regelmatig gemeten worden. Het betreft hier de soft skills en het sociale kapitaal van de orga- nisatie. Het is de kunst om de juiste kaders te ontwikkelen zodat de soft skills en het sociale kapitaal optimaal benut kunnen worden voor zowel de cateringorganisatie als de opdrachtgever. Kennisdeling, samenwerking, de kracht van een team en een individu, motiverende activerende leiding, houding, gedrag en denken, positiviteit, interactief vermogen, interactie met omgeving, verandervermogen. Het zijn voorbeelden van de sociale kant die ook bijdragen aan succesvol ondernemerschap.
Een inspirerende manier om de samenwerking te meten, is spiegelreflectie, een combinatie van zelfreflectie en evaluatie. Bij dit meetinstrument is het in gesprek zijn over belangrijke factoren in de samenwerking vaak belangrijker dan het oordeel zelf. Een contract, gebaseerd op partnerschap en ondernemerschap is een win/win-situatie voor zowel cateraar als opdrachtgever.
